แปลและเรียบเรียงจากบทความ
An interview with Uniqlo’s boss : Conquering the world with discipline, politeness and Japan-ness
ทะดะชิ ยะนะอิ เป็นนักธุรกิจที่ถือได้ว่ามีพลังและมีแนวคิดก้าวหน้าที่สุดในญี่ปุ่นคนหนึ่ง หลังจากได้สืบทอดกิจการร้านขายเสื้อผ้าของคุณพ่อในปี 1984 เขาก็ได้เปลี่ยนธุรกิจเล็กๆนั้นให้กลายเป็น ยูนิโคล เครือข่ายร้านเสื้อผ้าที่ใหญ่ที่สุดในญี่ปุ่น และเขาตั้งใจจะยกระดับให้เป็นเครือที่ใหญ่ที่สุดในโลกในอนาคต ความสำเร็จที่เขาได้สร้างขึ้นมาทำให้เขากลายเป็นบุคคลที่ร่ำรวยที่สุดในญี่ปุ่นในที่สุด
“เราจำเป็นต้องเปลี่ยนแปลงบริษัทไปในทางที่สามารถประสบความสำเร็จและมีศักยภาพในการแข่งขันมากยิ่งขึ้น” เขากล่าว “เมื่อก่อนเราผลิตสินค้าในเมืองจีนและขายในญี่ปุ่น แต่ตอนนี้เราต้องขยายการผลิตไปมากกว่านั้นและขายสินค้าให้กับโลกทั้งใบ”
Q: สำหรับการเติบโตของเครือข่ายของคุณแล้ว คุณมีตัวเลือกว่าคุณจะให้บริษัทของคุณเติบโตไปตามครรลองของมันหรือไม่ก็ทำการควบรวมกิจการบริษัทอื่น ทิศทางใดเป็นทิศทางที่คุณปรารถนา
“เราต้องการจะเติบโตไปตามแบบของเรา นั่นเป็นเส้นทางสายหลักที่เราจะก้าวไป หลายปีมาแล้วที่เราได้พิจารณาถึงความเป็นไปได้ที่จะซื้อกิจการหลายๆบริษัท บางรายมีเครือข่ายขนาดใหญ่ แต่สมมติว่าถ้าเราซื้อกิจการรายใหญ่ขึ้นมา เราก็ต้องรวมกิจการนั้นเข้ากับเราซึ่งจะทำอย่างนั้นได้ก็ต่อเมื่อบริษัทนั้นมีวินัยในการจัดการที่เข้มแข็งและวัฒนธรรมองค์กรที่เข้ากับเราได้เท่านั้น ถ้าไม่เช่นนั้นเราก็จำเป็นต้องเปลี่ยนแปลงทุกสิ่งอย่าง คิดดูว่ามันต้องลงกำลังลงแรงขนาดไหนในการที่จะรวมกิจการยักษ์ใหญ่สองกิจการเข้าด้วยกัน เราตระหนักถึงสิ่งนี้ดีพอหรือยัง นี่คือสิ่งที่ผมคิดพิจารณาอยู่ทุกวันนี้”
“แต่ในทุกอุตสาหกรรมทุกวันนี้เรากำลังมองหาแนวทางในการรวมตัวกันมากขึ้น และนั่นก็เป็นสิ่งที่เกิดขึ้นในอุตสาหกรรมเครื่องนุ่งห่มด้วยเช่นกัน
ดังนั้นเมื่อโอกาสมาถึง เราจะไม่ปฏิเสธมัน เราจะกระโจนเข้าใส่โอกาส แต่ต้องให้แน่ใจก่อนว่าวัฒนธรรมองค์กรของเราเข้ากันได้และฝ่ายบริหาร
ระดับสูงเห็นพ้องไปในทางเดียวกันก่อน ผมไม่คิดว่าผมจะทำการควบรวมกิจการใดๆจนกว่าผมจะได้เจอพาร์ทเนอร์ที่แท้จริง”
“สำหรับบริษัทที่มีสภาพการเงินที่ย่ำแย่หรือระบบการทำงานที่อ่อนแอ ผมไม่ต้องการบริษัทเหล่านั้นเพียงเพราะราคาที่ถูกแสนถูก ผมต้องการบริษัทชั้นแนวหน้าเท่านั้น แต่ก็ยังมีคนเข้าใจผิดว่าผมต้องการซื้อบริษัทชั้นนำบริษัทไหนก็ได้ที่มีระบบที่เข้มแข็ง อย่างที่บอกการปรับตัวไปในทิศทางเดียวกับเราเองก็เป็นเรื่องสำคัญเช่นกัน”
Q: อะไรเป็นบรรทัดฐานในการพิจารณาของคุณ
“ในยุโรปและอเมริกามีเครือข่ายร้านค้าที่มีระบบโครงสร้างที่เยี่ยมยอดในการจัดการเครือข่าย ผมจะให้พวกเขาร่วมขับเคลื่อนยูนิโคลไปกับเรา บางทีร้านค้าเครือข่ายนี้อาจจะจำหน่ายทั้งสินค้าของยูนิโคลไปพร้อมๆกับสินค้าแบรนด์ของเขาเอง อะไรประมาณนั้น เอาเป็นว่าสิ่งที่ผมกำลังมองหาอยู่ในอเมริกาและยุโรปคือระบบโครงสร้างการจัดการร้านที่ดี”
Q: จากประสบการณ์ที่คุณได้ลองออกสู่ตลาดต่างประเทศในช่วงที่ผ่านมา มีสิ่งไหนที่คุณนำมาใช้ได้บ้างในการขยายตลาดครั้งนี้
“ถ้าเราจะโตตามแบบของเราในต่างประเทศ เราจะเน้นความเป็น ‘แบรนด์ญี่ปุ่น’ และ ‘ร้านค้าเครือข่ายที่ใหญ่ที่สุดในญี่ปุ่น’ การแสดงความเป็นญี่ปุ่นนั้นเป็นเรื่องที่สำคัญมากโดยเฉพาะในโลกของแฟชั่น รากเหง้าเป็นสิ่งที่สำคัญ เรามุ่งสู่ระดับโลกในฐานะของตัวแทนความเป็นญี่ปุ่นและวัฒนธรรมของญี่ปุ่น เราให้ความตระหนักถึงวัฒนธรรมญี่ปุ่นร่วมสมัยในเสื้อผ้าของเรา”
Q: วัฒนธรรมญี่ปุ่นร่วมสมัยที่คุณว่าหมายถึงในด้านไหนกัน
“ญี่ปุ่นเป็นชาติที่สุภาพและมีวินัย และผมคิดว่าชาวญี่ปุ่นชอบเครื่องแต่งกายที่ให้ความรู้สึกเช่นนั้น ดังนั้นเราจึงผลิตเสื้อผ้าแบบนั้นออกมา นอกจากนี้ชาวญี่ปุ่นเองก็มีมาตรฐานด้านคุณภาพสูง ชาวต่างชาติอาจไม่ซีเรียสกับเรื่องนี้เท่าไรนัก แต่เราให้ความสำคัญกับคุณภาพเป็นอย่างมากและเราจะขายเสื้อผ้าที่มีคุณภาพสูงให้กับตลาดโลกด้วย ไม่ใช่เพียงในญี่ปุ่นเท่านั้น”
Q: บางครั้งมีเสียงวิจารณ์ว่าคุณเข้ามาจัดการงานและการตัดสินใจที่ควรจะยกให้เป็นหน้าที่ของผู้ใต้บังคับบัญชามากเกินไป (ไม่ใช่แค่คุณคนเดียวหรอกที่ถูกวิจารณ์ สตีฟ จ๊อบส์เองก็ถูกวิจารณ์เรื่องนี้) คุณคิดอย่างไรกับเสียงวิจารณ์เหล่านี้
“ไม่มีผู้บริหารที่ดีคนไหนยกงานให้ลูกน้องทำทั้งหมดและทำหน้าที่เฉพาะด้านการบริหารอย่างเดียวหรอก ไม่จำเป็นต้องไปเปรียบเทียบกับสตีฟ จ๊อบส์เลยด้วยซ้ำ ผู้บริหารที่ดีจะต้องให้ความสำคัญกับร้านค้า สินค้า และการตลาดของเขา ความทุ่มเทของผู้บริหารระดับสูงเป็นสิ่งจำเป็น”
“ผมคิดว่าเราไม่สามารถเรียกผู้จัดการที่ไม่ใส่ใจกับรายละเอียดการปฏิบัติงานรายวันของบริษัทว่าเป็นผู้จัดการที่แท้จริงได้ เคยมีคำกล่าวว่ารายละเอียดคือทุกสิ่งทุกอย่าง และทุกสิ่งทุกอย่างก็แสดงให้เห็นชัดเจนอยู่ในรายละเอียด ดังนั้นถ้าผู้บริหารระดับสูงไม่ทุ่มเทกับรายละเอียด ผู้บริหารคนนั้นก็ไม่ใช่ผู้บริหารที่แท้จริง”
Q: นี่คือสิ่งที่คุณได้เรียนรู้มาจากการใช้ชีวิตและเติบโตมาในฐานะของลูกเจ้าของร้านค้าเล็กๆใช่ไหม
“ใช่แล้ว ไม่ว่าคุณจะมีร้านค้าสิบร้าน ร้อยร้าน พันร้าน หรือหมื่นร้าน ทุกอย่างเริ่มต้นจากร้านค้าร้านเดียว และทุกอย่างก็เริ่มต้นจากการสร้างความพอใจให้กับลูกค้ารายเดียว และทุกๆร้านก็ต้องทำให้ธุรกิจของร้านไปได้ดี ลูกค้าทุกรายจะซื้อสินค้าไม่หนึ่งก็สองชิ้น แต่ไม่มีใครจะซื้อครั้งละเป็นหมื่นชิ้น ดังนั้นๆสินค้าแต่ละชิ้นที่ขายให้ลูกค้าแต่ละรายในแต่ละร้านล้วนมีความสำคัญ การมองเห็นความสำคัญของสิ่งเหล่านั้นเป็นหัวใจของธุรกิจขายปลีก”
“บริษัทในฝันของผมคือบริษัทเล็กๆที่มีเจ้าของคนเดียว ทำสินค้าด้วยตัวเองและขายทุกอย่างในร้านของเขาเอง นั่นคือรูปแบบในอุดมคติแต่ในความเป็นจริงแล้วมันเป็นไปไม่ได้ นั่นเป็นสาเหตุที่ทำให้ผมต้องกระจายงานให้ส่วนต่างๆ”
“ผมมักจะพูดกับพนักงานของผมเสมอว่าพวกเขาเป็นตัวแทนของผม พวกเขาเป็นตัวแทนของซีอีโอ สิ่งที่ผมพยายามจะสื่อก็คือผมอยากให้พนักงานทุกคนมีมุมมองของเจ้าของธุรกิจ ถ้าไม่อย่างนั้นเราจะไม่ประสบความสำเร็จ ธุรกิจเล็กๆที่มีผู้บริหารที่ดีอาจจะทำแบบนี้ได้ไม่ลำบาก แต่เมื่อบริษัทใหญ่ขึ้นแล้วก็มีหลายบริษัทที่จะสูญเสียวิสัยทัศน์แบบนี้ไป พวกเขาจะเริ่มเสียศูนย์และนั่นเป็นสัญญาณอันตราย”
Q: เรื่องนี้ทำให้เราเกิดสงสัยเกี่ยวกับเรื่องผู้นำรุ่นต่อไปของเครือ คุณมีลูกชายสองคน คุณเคยคิดเรื่องการสืบทอดกิจการบ้างไหม แล้วคุณคิดเกี่ยวกับเรื่องเสริมสร้างความสามารถของพวกเขาเอาไว้อย่างไร
“จริงอยู่ที่ว่าผมมีลูกชายสองคน แต่ผมไม่ต้องการให้พวกเขาเข้ามาแทนตำแหน่งที่ผมอยู่ตอนนี้ ผมไม่ต้องการให้พวกเขานำบริษัทนี้ ผมภูมิใจในตัวของทั้งสองคน พวกเขามีความสามารถ แต่ผมไม่ต้องการให้พวกเขาเข้ามาเป็นส่วนหนึ่งของทีมจัดการ อย่างไรก็ตามลูกชายของผมถือหุ้นของบริษัทอยู่สิบเปอร์เซนต์ ดังนั้นผมอยากให้พวกเขาเป็นกรรมการบริษัทมากกว่า แต่ผมไม่คิดว่าพวกเขาจะมีส่วนร่วมในด้านการดำเนินงานของบริษัท ผมต้องการให้ทีมงานที่เติบโตในบริษัทได้เป็นผู้จัดการด้านการดำเนินงาน”
“ตอนนี้เรามีสถาบันที่ชื่อว่า FR MIC (The Fast Retailing Management and Innovative Centre) ซึ่งเป็นหน่วยงานทางการศึกษาของบริษัทที่เราก่อตั้งขึ้นมา ภายในสถาบันนี้เราพยายามที่จะฟูมฟักผู้นำทางธุรกิจ 100 คนซึ่งประกอบไปด้วยพนักงานและผู้จัดการภายในบริษัทของเรา และเรากำลังจะรับเพิ่มอีก 100 คนจากข้างนอก ในที่สุดเราก็จะมีผู้มีคุณสมบัติในการเป็นผู้บริหารระดับสูง 200 คน”
“ผมไม่คิดว่าบริษัทนี้จะสามารถจัดการได้ด้วยคนเพียงคนเดียว การบริหารต้องใช้ทีมและภายในทีมต้องมีคนไม่มาก และผมคิดว่าภายใน 200 คนนี้จะต้องมีคนที่สามารถเป็นทีมบริหารระดับสูงได้”
Q: ทำไมคุณถึงคิดว่าการให้ลูกชายทั้งสองของคุณทำหน้าที่คณะกรรมการบริษัทจะดีกว่าการมาสวมบทบาทเป็นผู้บริหาร
“ถ้าศึกษาจากเรื่องราวในอดีตแล้ว ไม่ว่าจะวงการใด การสืบทอดตำแหน่งภายในครอบครัวมักจะให้ผลลัพธ์ที่ไม่น่าพอใจ ทุกคนที่มีความสามารถล้วนต้องการเป็นผู้บริหารระดับสูง ดังนั้นผมคิดว่าการมอบตำแหน่งประธานให้กับลูกชายจะเป็นสิ่งที่น่าผิดหวังมากสำหรับทีมงานที่มีความสามารถและขยันขันแข็ง พวกเขาควรได้รับผลตอบแทนของความทุ่มเท ดังนั้นผมจึงไม่อยากให้สมาชิกในครอบครัวสืบทอดตำแหน่งของผม”
Q: คุณบอกว่าบริษัทนี้ไม่สามารถบริหารได้ด้วยคนๆเดียวแต่อาจจะต้องบริหารเป็นทีม อยากให้คุณช่วยอธิบายเพิ่มเติมเกี่ยวกับเรื่องนี้หน่อย
“แน่นอนว่าผมเป็นผู้ก่อตั้งบริษัทนี้ ดังนั้นผมคิดว่าผมน่าจะรู้ทุกแง่ทุกมุมของมัน อย่างน้อยผมก็รู้เกือบทั้งหมด ผมเริ่มกิจการตั้งแต่ผมยังหนุ่ม ผมทำทุกอย่างด้วยตัวเองจนกระทั่งมาถึงจุดนี้ ดังนั้นจึงไม่มีใครแล้วที่มีประสบการณ์เท่ากับผม ถึงแม้ว่าคนๆนั้นจะรู้ว่าควรต้องทำอะไร ถึงแม้ว่าคนๆนั้นจะมีความสามารถ แต่จะไม่มีใครเชื่อถือเขามากเท่ากับผมซึ่งเป็นผู้ก่อตั้ง เพราะเขาไม่ใช่ผู้ก่อตั้งอย่างผม ถึงแม้เขาจะมีประสบการณ์มากเท่าผมก็ตาม”
Q: คุณเคยกลัวบางไหมว่า ยูนิโคล จะซ้ำรอย พานาโซนิค ในยุคที่ไม่มีคุณมัตซึชิตะหรือ โซนี่ ที่ไม่มีคุณโมะริตะ เช่นดียวกับบริษัทญี่ปุ่นอื่นๆที่ซบเซาลงหลังจากผู้ก่อตั้งบริษัทลงจากตำแหน่งไปแล้ว ทำให้การจัดการต้องอยู่ในมือของคณะกรรมการและผุ้บริหารที่ถูกจ้างเข้ามารับหน้าที่ผู้นำองค์กร
“ครับ คงเป็นเรื่องที่แย่มากๆแน่ๆ ผู้บริหารที่ถูกจ้างเข้ามาจากภายนอกองค์กรเป็นหนึ่งในปัญหาใหญ่ที่สุดที่ทำให้เศรษฐกิจของญี่ปุ่นย่ำแย่เลยล่ะ เขาจะทำงานได้ไม่คุ้มค่า และคุณคิดว่าพวกเขาจะรู้สึกผูกพันกับองค์กรได้อย่างเต็มหรือ ผมคิดว่าไม่นะ”
Q: หนึ่งในจุดแข็งของหลายๆบริษัทคือความหลากหลาย ยูนิโคลนั้นเหมือนกับบริษัทญี่ปุ่นหลายๆแห่งที่ระดับจัดการเกือบทั้งหมดเป็นชาวญี่ปุ่น มีชาวต่างชาติและผุ้หญิงอยู่ในระดับนี้เพียงไม่มาก นี่เป็นประเด็นที่คุณให้ความสนใจบ้างไหม และถ้าใช่ คุณตั้งใจจะทำอย่างไรต่อไป
“นี่เป็นหนึ่งในจุดอ่อนที่เราเคยคุยกันมาแล้วก่อนหน้านี้และจนถึงทุกวันนี้มันก็ยังคงอยู่ แต่ในระยะเวลาสิบปีนี้เราจะมีชาวต่างชาติมากขึ้นในบริษัทและผู้หญิงเองก็จะมีโอกาสในการแสดงศักยภาพมากขึ้น นั่นเป็นผลที่จะได้รับจากการพัฒนาองค์กรของเราให้ก้าวสู่ระดับโลก”
Q: ขอเราถามคุณอีกสักหน่อยเกี่ยวกับเรื่องนี้ สิบปีมันเป็นระยะเวลาที่ยาวนานมากสำหรับเรา เราจะกล่าวได้ไหมว่าภายในระยะเวลาหนึ่งปีนี้คุณจะแต่งตั้งชาวต่างชาติหรือผู้หญิงในทีมบริหารของคุณ
“ผมไม่ขอสัญญาว่าจะเป็นไปตามที่คุณว่า แต่ยิ่งเราก้าวสู่ระดับโลกมากเท่าไร มันก็เป็นเรื่องที่แน่นอนว่าเราจะต้องมีผู้หญิงในทีมบริหาร ภายในปีหรือสองปีข้างหน้า พนักงานเราเกือบครึ่งจะเป็นชาวต่างชาติ และอีกสามปีถัดจากนั้น สองในสามของพนักงานใหม่ของเราจะเป็นชาวต่างชาติ ตลาดของเราไม่ใช่เฉพาะญี่ปุ่นอีกต่อไป ตลาดของเราคือตลาดโลก ลำพังแค่พนักงานหรือผู้บริหารชาวญี่ปุ่นไม่สามารถจัดการกับโลกทั้งใบได้หรอก”
เจ๋งงง